Cambiar el juego es el común denominador de las empresas exitosas. Empresas que no se conforman con jugar inteligentemente el juego existente. No asumen las condiciones. Las crean. No son espectadores de los eventos alrededor de su entorno de negocio. Lo asimilan, lo alteran.

Para ello, de una manera deliberada, pasan por las 4 fases del MANAGERIAL AWARENESS: sensemaking (entender el juego actual, sus interrelaciones, sus limitaciones, observar atrás de lo evidente); connecting (introducir los nuevos nodos, esbozar prototipos de nuevos modelos de negocio); inventing (crear el nuevo modelo de negocio. Cambiar el juego existente); prospecting (orquestar pragmáticamente la nueva estrategia: que mercados, que productos/servicios, en que geografías, con que volúmenes, cuál es la propuesta de valor?).

Durante casi 3 décadas, el lenguaje de los negocios ha sido dominado por conceptos tales como eficiencia, productividad, re-ingeniería, downsizing; en consecuencia, el énfasis ha sido en el nivel medio de la organización, y el foco ha sido en el "denominador", es decir, en como reducir los costos. Este enfoque interno ha provocado - como un efecto dominó - una ausencia de crecimiento a nivel de la firma y un estado agudo de estancamiento en un elevado numero de industrias. El equilibrio ha sido un objetivo permanente. El desequilibrio es visto solamente como una fase de transición hacia una nueva base de equilibrio. El conocimiento - estrictamente - asociado al producto es considerado como la "fuente de discontinuidad de cada fase de transición". Ese lenguaje ha sido ya desplazado por términos tales como: modelos de negocio disruptivos, value innovation, corporate imagination, tecnologías alternativas, network effects, strategy orchestration. El énfasis ahora es en el "numerador", en el nivel de la Alta Dirección. Organizaciones exitosas, principalmente provenientes de economías emergentes siguen un sendero diferente - no sólo porque innovan alrededor - en lugar de a través - de la tecnología, sino porque han adoptado el desequilibrio como su atmósfera natural, para innovar constantemente no sólo el producto, sino el modelo de negocio.

La arena global puede verse como un world game board abierto, en el que las piezas se mueven por fuerzas tanto internas, como externas, mismas que entrarán al proceso de decisiones estratégicas a través del planteamiento, suave y duro, de sets de escenarios, que bien pueden ser esperados como disruptivos. Estos escenarios se construyen sobre una base doble, en primer lugar, tomando en cuentala forma que las variables globales económicas y financieras claves le darán a la micro-atmósfera en la que vive lacompañía, y en segundo sobre la prospección de escenarios que la misma compañía construirá para su futuro, adelantándose a los estados de la economía posibles por la vía del monitoreo de los indicadores adelantados y así, administrar el riesgo y la incertidumbre.

...coyunturalmente a principios del siglo XXI la presencia de China e India en nuestras mentes, en nuestras estrategias. Imperativo que cada organización entienda en una relación biunívoca la afectación a nivel organización, país, del fenómeno China e India.

2020. China e India, la segunda y tercera mayores economías del mundo. 32 economias emergentes representan 60% de la economia mundial.

Esencial que cada individuo, grupo, organización, país, conciba como las principales economías emergentes le afectan; y como cada individuo, grupo, organización, país, puede ser afectado y afectar a estas economías. El world game-board será geométricamente impactado por China & India dentro del espectro total de entornos económico, financiero, social, político, y cultural.

Peter Drucker, con su visión a la Julio Verne, lo escribió en 1954: “el único propósito de un negocio es crear un cliente”. El nuevo paradigma de innovar el modelo de negocio, trasciende esta visión. No es solo la relación transaccional cliente-proveedor, sino la orquestación de valor a traves de todos los nodos relevantes. Value Deployment despliega la estrategia (orquestada en el stage II) a través de todo el network. Las tendencias y aplicaciones prácticas más vanguardistas para gestar, construir, empaquetar y transaccionar valor.

Value Deployment se enfoca en trascender los conceptos tradicionales y ubicarlos en un proceso de transición hacia modelos e ideas congruentes con el nuevo paradigma.

1. Diagnóstico y Análisis Financiero de la Operación de la Firma. El interpretar los datos financieros de la empresa en el contexto de la estrategia orquestada. Establecer una base para prospectar la creación de valor y el rendimiento de una empresa.

2. Inversión, Desinversión y valuación de la estrategia. El determinar la estructura de capital más conveniente para el financiamiento de sus actividades; prospectar como ese valor se modifica en circunstancias de fusiones, adquisiciones y reestructuración de las operaciones y de los pasivos, flexibilidad de las operaciones, cambios tecnológicos; considerar distintos instrumentos financieros y su impacto en el valor de la empresa y en su estructura de gobierno corporativo.

3. Estrategia financiera y Gestión del riesgo en países emergentes. El adaptar los modelos conceptuales de valorización en paises emergentes; la consideración de los riesgos particulares a los que están sometidas las empresas en países emergentes, y como esos riesgos impactan en el valor de la misma; las alternativas para la gestión del riesgo en lo general y en lo particular.

En un mundo dinámico como el actual, donde la innovación y la adaptación son requisitos fundamentales, el mayor activo de la firma, recae en las personas. Distintos aspectos del comportamiento en las organizaciones apoyan a los directivos a sacar a la luz el máximo potencial de sus empleados. Motivar e influir en cada ser humano para alinear los objetivos de la organización con los objetivos personales, apoyados por la creación de las políticas y prácticas organizacionales ad-hoc.
Las competencias que debemos desarrollar para transformarnos en verdaderos líderes de nuestros equipos, de nuestras empresas. Prospectar, administrar, y acelerar el cambio. Las nuevas habilidades para inter-accionar en una atmósfera de desequilibrio, siendo éste la plataforma para la creación, la transferencia y el despliegue del conocimiento a través de todo el network orquestado por la firma. El reto de alinear a cada centurión de la firma, para que en cada paso, en cada actividad, en cada decisión, en cada sueño, se construya consistentemente una atmósfera de innovación, de creatividad y de profunda satisfacción.

El arte de plasmar en la realidad la estrategia orquestada. Los métodos para desplegar la orquestación de la estrategia corporativa, basado en la prospección de las relaciones de la firma a través de los nodos (proveedores, clientes, complementadores y competidores) relevantes de las redes evolutivas (network), en donde la firma es - en lo deseable - el nodo orquestador; o bien, uno de los nodos relevantes.
Las decisiones críticas sobre el potencial colaborativo de estas redes en relación con la tecnología, infraestructura física, integración vertical, horizontal, y diagonal, así como la ejecución propiamente dicha en términos de velocidad de los procesos críticos, y del empowerment de los actores relevantes por proceso. La habilidad de la detección y orquestación del cambio de rumbo. La deliberada tensión entre los sueños y la realidad. La pasión por estirar lo posible. La convicción por lo imposible. Un compendio histórico de las mejores estrategias ejecutadas a lo largo de la historia de la humanidad.