Cambiar el juego es el común denominador de las empresas exitosas. Empresas que no se conforman con jugar inteligentemente el juego existente. No asumen las condiciones. Las crean. No son espectadores de los eventos alrededor de su entorno de negocio. Lo asimilan, lo alteran.

Para ello, de una manera deliberada, pasan por las 4 fases del MANAGERIAL AWARENESS: sensemaking (entender el juego actual, sus interrelaciones, sus limitaciones, observar atrás de lo evidente); connecting (introducir los nuevos nodos, esbozar prototipos de nuevos modelos de negocio); inventing (crear el nuevo modelo de negocio. Cambiar el juego existente); prospecting (orquestar pragmáticamente la nueva estrategia: que mercados, que productos/servicios, en que geografías, con que volúmenes, cuál es la propuesta de valor?).

La arena global puede verse como un world game board abierto, en el que las piezas se mueven por fuerzas tanto internas, como externas, mismas que entrarán al proceso de decisiones estratégicas a través del planteamiento, suave y duro, de sets de escenarios, que bien pueden ser esperados como disruptivos. Estos escenarios se construyen sobre una base doble, en primer lugar, tomando en cuentala forma que las variables globales económicas y financieras claves le darán a la micro-atmósfera en la que vive lacompañía, y en segundo sobre la prospección de escenarios que la misma compañía construirá para su futuro, adelantándose a los estados de la economía posibles por la vía del monitoreo de los indicadores adelantados y así, administrar el riesgo y la incertidumbre.

Durante casi 3 décadas, el lenguaje de los negocios ha sido dominado por conceptos tales como eficiencia, productividad, re-ingeniería, downsizing; en consecuencia, el énfasis ha sido en el nivel medio de la organización, y el foco ha sido en el "denominador", es decir, en como reducir los costos. Este enfoque interno ha provocado - como un efecto dominó - una ausencia de crecimiento a nivel de la firma y un estado agudo de estancamiento en un elevado numero de industrias. El equilibrio ha sido un objetivo permanente. El desequilibrio es visto solamente como una fase de transición hacia una nueva base de equilibrio. El conocimiento - estrictamente - asociado al producto es considerado como la "fuente de discontinuidad de cada fase de transición". Ese lenguaje ha sido ya desplazado por términos tales como: modelos de negocio disruptivos, value innovation, corporate imagination, tecnologías alternativas, network effects, strategy orchestration. El énfasis ahora es en el "numerador", en el nivel de la Alta Dirección. Organizaciones exitosas, principalmente provenientes de economías emergentes siguen un sendero diferente - no sólo porque innovan alrededor - en lugar de a través - de la tecnología, sino porque han adoptado el desequilibrio como su atmósfera natural, para innovar constantemente no sólo el producto, sino el modelo de negocio.

coyunturalmente a principios del siglo XXI la presencia de China e India en nuestras mentes, en nuestras estrategias. Imperativo que cada organización entienda en una relación biunívoca la afectación a nivel organización, país, del fenómeno China e India.

2020. China e India, la segunda y tercera mayores economías del mundo. 32 economias emergentes representan 60% de la economia mundial.

Esencial que cada individuo, grupo, organización, país, conciba como las principales economías emergentes le afectan; y como cada individuo, grupo, organización, país, puede ser afectado y afectar a estas economías. El world game-board será geométricamente impactado por China & India dentro del espectro total de entornos económico, financiero, social, político, y cultural.